상위 10개를 세 갈래로 묶었습니다. 각 호는 세 줄로 압축하고, 제 코멘트를 (의견)으로 짧게 얹었습니다. 지난 반년 동안 지금리더 구독자님들이 어디에 눈길을 뒀는지 같이 짚어보시죠!
첫째 묶음 — AI 전환?
왜 AI 경험이 잘 공유되지 않을까 직원 66%가 AI를 정기적으로 쓰는데 57%는 그 사실을 감추고 결과물을 자기 것처럼 제출합니다. 사용을 밝힌 사람은 같은 결과물로도 더 게으르다는 평가를 받고, 중요 프로젝트 추천 확률이 24%포인트 떨어집니다. 규정이 모자란 게 아니라 투명해지면 손해 보는 구조가 침묵을 부르고 있습니다.
(의견) 상반기 통틀어 반응이 가장 뜨거웠던 호입니다. 듀크대 푸쿠아 연구진이 확인한 AI 사용자에 대한 평판 불이익은 최근 조사에서도 되풀이됩니다. 동료가 AI를 썼다는 걸 알면 그 결과물을 덜 신뢰한다는 응답이 43%인 반면 더 신뢰한다는 쪽은 20%에 그쳤거든요(HRD Connect). 툴을 깔아주는 것보다 이 낙인을 걷어내는 일이 먼저입니다.
AI 시대에 필요한 리더의 자질 @MIT SMR과 현직 CIO들이 꼽은 AI 시대 리더의 열 가지 자질을 추렸습니다. 플레이풀한 태도, 프로세스 재설계, 인간 중심의 변화 관리, 끊임없는 학습, 그리고 겸허함이 핵심이었습니다. 엉망인 업무 관행과 정보를 먼저 정돈하지 않고 AI를 얹으면 결과물은 이쁜 쓰레기에 그칩니다.
(의견) 연초에 쓴 글인데 반년이 지나 더 맞아떨어지는 모양새입니다. 갤럽 조사를 보면 직장인 절반이 AI를 쓰는데 내 관리자가 AI를 앞장서 이끈다고 답한 비율은 35%뿐입니다. 도구는 밑에서부터 퍼지고 리더는 뒤에서 따라가는 판이죠.
IBM은 신입 사원을 더 뽑는다 IBM이 Z세대 신입 채용을 세 배로 늘리겠다고 밝혔습니다. AI에 단순 반복 과업을 넘기고, 사람은 소통과 판단 같은 고부가 영역으로 직무를 다시 짰기 때문입니다. 니클 라모로 CHRO는 3~5년 뒤 살아남을 기업은 지금 같은 국면에서 오히려 신입 채용에 힘을 싣는 곳이라고 못 박았습니다(Fortune).
(의견) 기술은 일자리가 아니라 과업을 대체합니다. 이 한 줄을 붙들면 채용 판단이 달라집니다. 지금 신입을 막으면 5년 뒤 중간 허리가 통째로 비는데, 그 비용은 인건비 절감분보다 훨씬 비쌉니다.
둘째 묶음 — 조직의 재설계
조직 대평탄화에 대한 반론 AI를 명분으로 중간관리자를 걷어내는 흐름이 거세지만, 계층을 없앤다고 속도가 붙지는 않습니다. 병목이 사라지는 게 아니라 소수 팀장과 임원에게 옮겨 앉을 뿐이거든요. 중간관리자는 전략을 실행으로 옮기고 정보를 흘려보내며 감정을 가라앉히는 자리인데, 계층만 도려내면 그 몫이 더 비싼 인력에게 설계 없이 떠넘겨집니다.
(의견) 숫자가 이미 말해줍니다. 관리자 1인당 직속 부하 수가 2013년 8.1명에서 2025년 12.1명으로 늘었고, 에이전틱 AI를 대규모로 굴리는 조직에서는 15명까지 벌어졌습니다. 포브스는 이 흐름이 몇 년 뒤 리더 공백으로 되돌아올 거라고 내다보더군요. 기준을 계층 수가 아니라 관리 가능한 범위로 갈아 끼우시길 권해드립니다.
C-Level도 구독하는 시대 고연봉 임원을 풀타임이 아니라 월 단위·프로젝트 단위로 주 1~2일만 쓰는 프랙셔널 리더십이 번지고 있습니다. 조직도에 이름을 올리고 직접 책임진다는 점에서 컨설턴트와는 결이 다릅니다. 풀타임 대비 절반 남짓한 비용으로 필요한 시기에만 전문성을 붙일 수 있어 미국 기업의 상당수가 이미 손을 댔습니다.
(의견) 이 흐름은 상반기 내내 더 굵어졌습니다. 시장 조사들은 미국 기업의 프랙셔널 활용 비중이 연말까지 35% 안팎까지 올라설 걸로 봅니다. 인재를 소유의 대상에서 접속의 대상으로 옮겨 보는 발상인데, 국내에서도 CTO·CFO 자리부터 슬그머니 시작되는 모양새입니다.
수직 계열화 수혜 본 현대차 CES에서 공개된 보스턴 다이내믹스의 신형 아틀라스가 피지컬 AI의 변곡점을 보여줬습니다. 현대차는 2028년부터 휴머노이드를 연 3만 대 만들어 의장·검사처럼 섬세한 손길이 드는 공정에 투입하겠다는 그림을 그리고 있습니다. 한때 순환출자로 매를 맞던 전후방 통합 구조가 되레 AI 기술을 흡수하는 강점으로 뒤집힌 셈입니다.
(의견) 어제의 약점이 오늘의 강점이 되는 장면입니다. 다만 구조가 유리하다고 결과가 따라오지는 않겠지요. 통합된 몸집을 실제 성과로 바꾸는 건 결국 그 안에서 일하는 사람들의 손끝입니다.
셋째 묶음 — 돌고 돌아 팀으로, 사람으로
슈퍼 팀을 만드는 방법 @HBR 5-6월호가 계속 나아지는 팀의 일곱 가지 습관을 정리했습니다. 이런 팀은 평균 팀보다 실험을 50% 더 자주 벌이고, 리더가 모른다고 인정할 확률이 33% 높으며, 해결이 필요한 문제를 놓고 토론하는 빈도가 43% 더 높았습니다. 일의 의미를 팀에 전달하는 힘은 59% 앞섰고요(원문).
(의견) 2022년 58패에 그쳤던 오클라호마시티 썬더가 세 시즌 만에 정상에 오른 사례가 함께 실렸습니다. 눈에 밟힌 건 리더가 모른다고 말하는 빈도였습니다. 무지의 고백이 팀의 학습 속도를 끌어올린다는 얘기니까요.
편해야 일을 잘할 수 있나요? 심리적 안전감을 일하기 편한 분위기로 읽는 오해를 정면으로 다뤘습니다. 고성과 조직은 실수를 솔직히 꺼낼 수 있으면서 동시에 규율이 매섭습니다. 자율은 기준 안의 자유여야 하고, 침묵은 배려가 아니라 책임 회피입니다.
(의견) 개념의 원산지를 다시 짚고 갑시다. 에이미 에드먼드슨(1999)이 Administrative Science Quarterly에 실은 연구에서 심리적 안전감은 대인관계 위험을 감수해도 괜찮다는 팀 공유 믿음으로 정의됩니다. 성과로 곧장 이어지지 않고, 학습 행동을 거쳐야 성과에 닿는다는 게 이 연구의 매개 구조였고요. 즉 안전감은 실수를 덮어주는 이불이 아니라 실수를 꺼내 배우게 만드는 판입니다. 갈등이 사라진 팀이라면 안전해서라기보다 이미 굳어버렸을 가능성을 의심해보셔야 합니다.
지상강의: 코칭과 성과 코칭은 대상자가 스스로 움직일 뜻이 있을 때만 굴러갑니다. 3년 연속 평균 이하인 구성원에게 질문 위주의 코칭을 들이대면 힘에 부치고, 이럴 땐 멘토링이나 컨설팅이 낫습니다. 측정하지 못하면 관리할 수 없다는 말은 드러커의 뜻과 어긋나며, 지표는 곧잘 행동을 왜곡합니다.
(의견) 코칭 무용론으로 읽지는 마시기 바랍니다. 존스·우즈·기욤(2016)이 Journal of Occupational and Organizational Psychology에 발표한 메타분석을 보면 코칭의 전체 효과크기는 δ=0.36으로 뚜렷했고, 태도 변화(δ=0.51)에서 특히 잘 들었습니다. 문제는 효과의 유무가 아니라 언제, 누구에게 쓰느냐입니다. 도구를 상황에 맞게 갈아 쥐는 게 리더의 몫이죠.
신뢰 게임: 하이닉스 경쟁력의 비밀 경쟁력은 역량 × 동기 × 기회로 갈라볼 수 있고, 2위가 1위를 넘어서려면 앞의 둘만으로는 언감생심입니다. 삼성전자에 붙고도 출근하지 않은 신입사원 사례는 스펙보다 신뢰가 앞선다는 걸 보여줍니다. 삼성의 HBM 진입 지연이 하이닉스에 결정적 기회가 됐고, 그 기회를 붙든 힘은 기술만이 아니라 조직문화였습니다.
(의견) 상반기 톱10에서 유일하게 국내 기업의 문화를 정면으로 다룬 호입니다. 반응을 보며 우리 회사도 저 신뢰가 있나 하는 물음이 꽤 깊게 깔려 있다는 걸 느꼈습니다.
정리하면 이렇습니다
열 편 중 여섯 편이 AI에 걸치고 있습니다. 그런데 실제로 읽힌 대목은 모델도 도구도 아니었습니다. AI를 썼다고 말하면 밉보이는 분위기, 계층을 걷어낸 뒤 남겨진 팀장의 과부하, 신입을 뽑을지 말지의 판단, 코칭이 먹히는 조건. 전부 사람을 어떻게 다룰 것이냐는 질문이었습니다.
하반기를 여는 김에 세 가지만 챙겨보시길 권해드립니다. 첫째, 이번 주 회의에서 리더가 먼저 AI로 초안을 뽑았다고 밝히세요. 낙인은 위에서부터 걷힙니다. 둘째, 팀장별 직속 인원을 종이에 적어보시고 12명을 넘는 자리가 있으면 조직도가 아니라 업무를 먼저 뜯어보세요. 셋째, 지금 코칭하려는 구성원이 얼어붙은 호수인지 아닌지부터 확인하시고요.
반년 치 데이터가 알려준 건 결국 하나였습니다. 여러분이 눌러 읽은 건 새로운 기술이 아니라, 그 기술 앞에서 흔들리는 사람들에 대한 이야기였습니다.
| 
