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1. 워크플로우 재설계 관련
- 기존 프로세스에 대한 검토 없이 바로 AI 접목을 시도합니다. 이러면 문제가 증폭될 뿐입니다.
- 프로세스의 사각도형(개별 업무)에만 집중합니다. 개별 업무는 효율화될지 몰라도 조직 생산성은 그대로입니다.
- 부서 단위로 프로세스 개선에 나섭니다. 사실 부서 안에서 업무 프로세스 효율은 꽤나 올라가지 않았나요? 조직의 병목은 부서 간, 사업부 간, 부문 간에서 발생될 가능성이 높습니다.
2. 에이전트 난립 현상
부서별로 에이전트를 구축하는 게 약간 붐처럼 일고 있습니다. 이러면 AX가 될까요?
- 유지 보수는 누가 하나요? 또 딸깍 바이브 코딩으로 한다고요? 그럼 지금 상황은 넘어갈 수 있어도 다른 상황에서도 잘 된다는 보장은 없습니다.
- 중복 개발의 낭비가 발생합니다. 부서별로 흔히들 '회의록 정리 에이전트', '시장 리서치 에이전트', '기획서 작성 에이전트'... 이런 것들을 많이 만듭니다.
3. AX 추진 조직 관련
아직도 많은 조직에서 IT 부서를 AX 추진 전담 조직으로 지정하는 경우가 많습니다. AX에서 제일 어려운 것은 A(인공지능)이 아니고 X(전환)입니다. IT 부서는 인력과 조직의 전환을 다룰 수 있는 부서가 아닙니다.
DX 때도 비슷한 일이 많았는데요. D(디지털)이 문제가 되서 잘 안된게 아니거든요. 그때도 X가 문제였습니다. 전환을 다룰 수 있도록 여러 부서(기능)이 함께 모여야 합니다. 가급적 CEO나 부사장급이 추진 조직장을 맡아야 합니다.
4. 기존 SI처럼 추진 (변화관리 포함)
SI는 방향을 정하고 나서 개발에 들어갑니다. 하지만 개발 후에는 벌써 아웃데이트 될 가능성이 높죠. DX가 그랬습니다. 답을 정해두고 시작했죠. 결론이 있었습니다. 그 결론에 맞추려고 변화관리(탑다운)를 했었고요. 하지만 쉽지 않았습니다. AX는 완전히 다릅니다. 이건 정해진 답의 형태가 아니라 과정을 심는 작업으로 인식해야 합니다. 살아 움직이는 동물이 우리 조직 전체에 작용하도록 하는 겁니다. 따라서 직원들의 주도성을 끌어낼 수 있는 바톰업 이벤트(해커톤, 평가 요소 변경, AX 스타(팀) 발굴 등)가 필요합니다.
5. 구성원 경험 경시
기업 조직의 역사상 가장 큰 변화가 시작되려고 합니다. 단순히 보다 나은 IT 시스템을 쓰는 게 아닙니다. 이러다보니 현업에서 리터러시 격차, 저항, 경시 등의 모습들이 보입니다. 인력과 조직이 바뀌는 상황이니 평가와 보상이 달라져야 합니다. 이에 대한 준비를 미리 할 필요가 있습니다.
AX라는 말이 과장된 측면이 분명 있습니다. (참고: 아마존에는 'AX' 제목의 책이 없습니다) AI가 아니라 X(전환)을 더 강조해야 합니다. 제가 생각하기에 Trans+Formation은 이동과 진형을 형성하는 것입니다. 이는 혁신과 해체(decomposition)를 전제로 합니다. 우리 조직은 진정으로 혁신과 해체를 생각하고 있는지 생각해보십시오. 웃고 박수치는 혁신과 해체는 없습니다.
AX는 일회성 도입이 아니라 업무, 조직체계, 책임, 자원을 결정하는 오랜 과정으로 취급해야 합니다. 그래야 좀 더 폭넗고 장기적인 안목으로 전환을 취급할 수 있을 것입니다. | 
