이제 4분기가 시작됐습니다. 연말 실적과 내년 육성 계획을 함께 챙길 팀장님들께, 지난 6월 8일 McKinsey가 발표한 HR Monitor 2026: A turning point for the people function을 소개합니다. 이번 주 새로 터진 뉴스는 아니지만, 성과를 따지는 일과 성과를 높이도록 돕는 일이 얼마나 연결돼 있는지 돌아보기에 알맞은 자료입니다. 연말이 오면 두 일 모두 바빠지겠지요. 서로 만날 틈도 없이요. ^^;
보고서는 인력 계획부터 AI까지 폭넓게 다룹니다. 오늘은 그중 현장의 성과코칭에 직접 닿는 대목만 골랐습니다. 측정에 대한 관심, 피드백의 실행, 역량개발의 연결입니다. 자료에서 확인되는 내용과 제가 제안하는 운영 방안은 구분해 적겠습니다.
첫째, 성과에 관심을 기울이는 만큼 개발도 따라오는가
McKinsey의 진단은 이렇습니다. 측정 가능한 성과와 체계적인 역량개발을 중시하는 움직임이 있지만, 실행은 여전히 분절돼 있습니다. 직원 응답자의 절반 이상은 피드백을 1년에 한 번 받거나 아예 받지 않는다고 답했습니다. 교육에 전혀 참여하지 않았다는 응답도 24%였습니다. 보고서는 성과관리를 구성원 개발의 핵심 동력으로 다루고, 역량개발의 측정을 개선하라고 제안합니다.
이 수치를 읽을 때 범위를 놓치면 곤란합니다. 유럽·미국·중국을 다룬 조사이므로 한국 직장인다 같다고 할 수는 없습니다. 또 이 조사가 측정과 코칭의 단절 때문에 성과가 낮아졌다는 인과관계를 입증한 것도 아닙니다. 피드백 부족과 실행의 분절이 함께 관찰됐다는 진단으로 읽어야 합니다. 빈도가 낮다는 사실은 분명 짚되, 빈도만 높이면 해결된다는 처방까지 조사 결과로 포장하지는 말자는 얘기입니다.
☞ 의견: 저는 피드백 횟수보다 먼저, 최근 숫자를 보고 어떤 도움을 제공했는지 묻고 싶습니다. 한 달에 두 번 만났어도 지난달과 같은 당부만 반복했다면, 대화 일정은 돌아가지만 개발은 멈춰 있을 수 있습니다. 반대로 숫자에서 막힌 지점을 찾아 실제 업무를 함께 고쳤다면 짧은 대화에도 알맹이가 있습니다. 물론 1년에 한 번도 만나지 않는 팀에는 만남의 기회부터 마련해야겠지요. 빈도를 늘리는 일과 대화의 내용을 바꾸는 일은 함께 가야 합니다.
예를 들어보겠습니다. 다음은 설명을 위한 가상 사례입니다. 고객지원팀 A 팀장은 매주 처리 건수와 평균 처리 시간을 확인하고, 팀원과는 격주로 원온원을 진행합니다. 실적 회의에서는 속도를 높이자고 당부하고, 원온원에서는 업무 고충과 앞으로 듣고 싶은 교육을 묻습니다. 각각 성실하게 운영해도 두 자리 사이에 연결이 없으면, 처리 시간이 길어진 원인에 맞춘 연습은 빠질 수 있습니다. 회의도 했고 면담도 했는데, 다음 주 업무는 그대로입니다.
처리 시간이 늘었다고 곧바로 숙련 부족으로 결론 내릴 수도 없습니다. 까다로운 문의가 몰렸는지, 승인 대기 시간이 길어졌는지, 담당자가 익숙하지 않은 제품을 맡았는지부터 가려야 합니다. 앞의 두 원인이라면 업무 배분이나 승인 절차를 손볼 차례이고, 마지막 원인이라면 제품별 사례 연습이 어울리겠지요. 숫자는 출발점입니다. 누구에게 어떤 지원을 붙일지 판단하는 과정이 그 뒤를 받아줘야 합니다.
둘째, 피드백을 받은 다음에 무엇이 남는가
저는 피드백을 전달했다는 사실만으로 리더의 역할이 끝났다고 보기는 어렵습니다. 다면피드백 연구에서도 전달 이후를 따져볼 근거를 찾을 수 있습니다. Smither·London·Reilly(2005)가 Personnel Psychology에 발표한 Does performance improve following multisource feedback?은 24개 종단 연구를 메타분석했습니다. 시간이 지나면서 나타난 부하·동료·상사의 평가 개선 폭은 대체로 작았습니다. 여기서 평가 점수의 변화를 곧바로 매출이나 생산성의 변화로 읽어서는 안 됩니다.
연구진은 개선 가능성을 설명하는 이론적 틀도 제시했습니다. 피드백을 받은 사람이 변화의 필요성을 인식하고, 바꿀 수 있다고 믿으며, 적절한 목표를 세워 행동으로 옮기는 과정에 주목했습니다. 이 조건을 하나씩 붙이면 성과가 반드시 오른다는 실험 결과는 아닙니다. 다면피드백을 다룬 연구이므로 일상적인 팀장 면담에 그대로 대입하는 데도 한계가 있습니다. 그래도 피드백 이후의 목표와 실행을 챙겨야 한다는 관점은 곱씹을 만합니다.
☞ 의견: 제게 가장 걸리는 대목은 이해했다는 대답과 행동의 변화 사이입니다. 면담에서 고개를 끄덕였다고 다음 업무를 다르게 수행할 수 있는 것은 아니거든요. 무엇을 연습할지, 리더가 무엇을 도울지, 언제 결과를 다시 볼지까지 남겨보시길 권해드립니다. 회의록을 길게 쓰자는 뜻은 아닙니다. 한 줄이어도 다음 행동을 꺼내볼 수 있으면 충분합니다. (문서 잘 쓰는 사람이 성과관리까지 잘하는 것으로 여겨지면 곤란하니까요.)
가상 사례의 A 팀장이라면 처리 시간이 긴 문의 다섯 건을 팀원과 함께 살펴볼 수 있습니다. 만약 제품 간 차이를 설명하는 단계에서 시간이 지체됐다면, 다음 2주 동안 해당 유형에 쓸 비교표를 함께 다듬고 실제 상담에 적용해보는 겁니다. 팀장은 정확한 제품 정보를 확보하고, 팀원은 비교표로 설명하면서 막힌 부분을 기록합니다. 재점검에서는 처리 시간과 함께 재문의 여부도 봅니다. 빨리 끊은 상담이 나중에 두 번 돌아오면 속도가 개선됐다고 좋아할 일은 아니겠지요.
같은 자리에서 팀원이 아직 해결하지 못한 부분을 말할 수 있어야 합니다. 모든 시행착오를 즉시 감점 자료로 삼으면, 연습의 빈틈부터 감추고 싶어질 수 있습니다. 지난 지금리더: 나의 피드백이 먹히지 않는 이유에서는 피드백을 받아들이는 사람의 감정과 행동에 초점을 맞췄습니다. 이번에는 그 대화가 다음 업무까지 이어지도록 해보자는 제안입니다. 관계와 절차가 서로 받쳐줘야 합니다.
셋째, 평가를 정교하게 하는 일과 성과를 높이는 일을 구분하자
개인적으로는 성과관리 개선 논의가 평가표 수정에 너무 빨리 도착하는 게 아쉽습니다. 평가의 정확성과 공정성은 당연히 챙겨야 합니다. 그와 함께 평가 이후 무엇을 지원할지도 별도로 설계해야겠지요. 저는 이 구분을 실무에서 두 질문으로 바꿔보고 싶습니다. 얼마나 잘했는가, 그리고 더 잘하려면 무엇을 바꿔야 하는가. 질문에 답하려면 합의된 기준과 근거가 있어야 합니다. 두 번째에는 원인에 대한 가설, 연습할 기회, 리더의 지원이 따라붙습니다. 같은 성과 자료를 쓰더라도 두 질문의 답은 다릅니다. 등급을 정확하게 매겼다고 개발 계획까지 저절로 완성되지는 않습니다.
AI를 활용하는 업무라면 이 간격을 더 꼼꼼히 살펴볼 만합니다. 이것은 보고서의 효과 검증 결과가 아니라, 제가 제안하는 적용 장면입니다. 가상의 제안서 작성팀에서 AI 도입 후 초안 작성 시간이 줄었다고 해보죠. 기존 지표가 작성 건수뿐이라면 성과가 오른 듯 보일 수 있습니다. 고객 정보의 정확성이나 검토자의 수정 부담까지 살펴야 실제 개선을 판단할 수 있습니다. 코칭도 초안을 빨리 쓰는 연습에서 근거 확인과 고객별 수정 연습으로 옮겨가야 할 수 있고요.
지난 지금리더: 성과관리 with ChatGPT에서는 KPI 도출과 피드백 등에 AI를 보완 도구로 활용하는 방안을 다뤘습니다. 이번에는 도구가 제안한 지표 뒤에 어떤 행동을 붙일지까지 이어보시면 어떨까요. KPI 후보를 열 개 더 얻는 일보다, 지금 보는 지표 하나가 실제 업무를 어떻게 바꾸는지 확인하는 편에 저는 먼저 시간을 쓰겠습니다.
체중계를 자주 본다고 운동 계획이 저절로 생기지는 않습니다. 숫자를 보고 식사나 활동을 조정하고, 그 뒤의 변화를 살펴야겠지요. 성과 대시보드도 비슷합니다. 화면은 점점 멋있어지는데 일하는 방식은 그대로일 수 있습니다. (숫자를 보는 것도 일이긴 합니다만요. ^^;)
이번 달에는 한 지표만 끝까지 이어보면 어떨까요
여기부터는 위 자료를 바탕으로 제가 제안하는 운영안입니다. 검증된 표준 절차나 모든 팀에 맞는 최적 주기는 아닙니다. 팀장님들께서는 기존 실적 회의나 원온원에 얹어, 반복해서 수행하는 업무 하나부터 시험해보시길 권해드립니다. 새 시스템 도입보다 이미 갖고 있는 성과표에 다음 행동을 남기는 쪽으로요.
- 같이 볼 지표 하나와 해석 기준을 정해보시면 어떨까요. 고객지원팀이라면 처리 시간을 보되 문의 난도와 재문의도 함께 살펴봅니다. 목표와 실제 수치, 비교 기간, 자료의 출처를 팀원이 같이 확인할 수 있게 적습니다. 수치를 갱신할 때마다 목표까지 바꾸지는 마시고요. 목표 조정이 불가피하면 변경 이유와 적용 시점을 별도로 합의할 일입니다.
- 최근 업무 몇 건을 놓고 원인 가설을 세워보시길 권합니다. 숫자가 떨어졌다는 이유만으로 의욕이나 태도를 지목하지 않습니다. 지식이 부족한지, 연습이 덜 됐는지, 권한이나 정보가 막혀 있는지 실제 사례에서 단서를 찾아봅니다. 아직 확인되지 않은 설명은 가설로 남깁니다. 해결책을 서둘러 붙이는 것보다 여기서 한 번 더 따져보는 편이 낫습니다.
- 팀원의 행동과 리더의 지원을 나란히 적어보시면 어떨까요. 제품 비교표를 활용해 설명한다는 팀원의 약속 옆에, 팀장이 최신 정보를 확보한다는 약속도 넣습니다. 교육이 필요하면 수강으로 끝내지 말고 배운 내용을 적용할 업무를 지정해보시길 권합니다. 역량개발을 직원 혼자 해결할 숙제로 넘기지 않는 장치입니다. (리더 쪽 빈칸도 꽤 잘 보입니다.
4. 다시 볼 날짜와 판단할 증거를 함께 정해보시면 좋겠습니다. 위 사례에서는 2주 뒤 실제
상담 자료를 보되, 장기 프로젝트라면 중간 산출물에 맞춰 주기를 조정합니다. 결과가 나
아졌다면 무엇이 기여했는지 짚고, 그대로라면 실행 여부와 원인 가설부터 재검토합니 다. 짧은 기간의 변화만으로 코칭 효과를 단정하지는 않습니다. | 
