요즘 제가 가장 많이 강의하는 주제 중 하나가 바로 '성과관리'입니다.『 팀장으로 산다는 건』『 팀장으로 산다는 건 2』후속으로 쓰고 있는 '팀장으로 산다는 건 3'의 핵심 주제 역시 성과관리입니다. (2025년에 출간 계획이었는데 게을러서 늦어지고 있습ㄴ...)
위는 HR 전문 교육기관의 성과관리 커리큘럼입니다. 레슨별로 뜯어 보겠습니다.
- 리더와 성과관리... 개요 내용인듯 합니다.
- 성과계획 수립... 목표 설정 내용입니다.
- 수행관리, 코칭... 모니터링과 중간 점검 내용 같습니다.
- 평가와 육성... 최종 평가와 후속 조치입니다.
일반적인 성과관리 내용입니다. 크게 이상하지 않은 것 같습니다. 그런데 약간 이상합니다. '이 과정을 배운 현업 리더는 성과 달성에 한 발자국 나아갔을까요?'
솔직히 성과관리가 성과창출을 하는가는 저의 오래된 자문 거리입니다. 왜냐면 기존의 성과관리 교육훈련이나 관련 도서들이 성과관리 체계 자체를 공고히 하는데 더 신경을 쓰고 있다는 생각이 들어서였습니다. 그들은 저성과자를 어떻게 평균 이상으로 만들지 고민합니다. 당연하게 들린다고요? 글쎄요. 만성적인 저성과자를 쉽게 전환하는 방법이 있던가요? 오히려 고성과자들을 들볶아야(?) 하지 않을까요?
여러분 조직의 실적 회의 장면을 떠올려 보세요. 혹시 그달 미진한 성과를 낸 직원만 혼내고 있지는 않나요? 달성한 사람은 그냥 넘어가고 말이죠. 저는 성과관리에 있어 리더가 제일 먼저 할 일은 고성과자을 취조(?)하는 것이라고 생각합니다. 그들이 고성과자가 된 사유를 규명하는 것입니다. 어떻게 성과를 달성했는지 과정을 쫒는 것입니다. 이를 통해서 누가 본인의 기여로 성과를 냈는지, 아니면 운이나 기타 요인으로 그것을 얻었는지 알수도 있습니다. 휠씬 중요한 것은 성과 달성(창출)의 직접적 원인이나 상관 관계에 있는 활동을 알 수 있다는 것입니다.
물론 좋은 결과를 가져온 사람 모두 보상 받을 만합니다. 하지만 좋은 과정을 통해서 좋은 결과를 가져온 사람이 최고로 대우 받아야 합니다. 만약 과정이 부실했는데, 결과가 좋다고 동일한 대우를 한다면 누가 열심히 일하려고 할까요? 차라리 내년 운을 보기 위해 점집을 전전하는 게 나을지 모릅니다.
또한, 고성과를 내는 원인(과정) 규명이 어려울 수 있습니다. 자, 이제 올해 성과목표 항목을 살펴보시죠. 그리고 작년 것과 비교를 해보세요. 타겟이 변했을 뿐 항목의 변화가 적다면, 빙고! 귀하는 좋은 과정을 규명하기 비교적 용이한 상황입니다. 바로 인센티브를 많이 받은 직원을 불러 취조를 시작하십시오. 토론하고 대화해서 그의 비결을 정리하세요.
그런 다음에 직원들 앞에서 간략하게 발표를 하도록 합니다. 물론 리더의 의견도 추가되어야 하겠죠. 그런 다음 발표 내용의 핵심 사항을 위주로 중간 점검을 합니다. 아마도 바람직한 행동 지표가 아닐까 합니다. 선행 지표라고도 표현할 수 있겠네요. 물론 좋은 과정이 늘 좋은 결과로 이어지는 것은 아닙니다. 하지만 반복하면 과정 실행의 효율성이 높아질 테고, 결국엔 좋은 결과가 직결되는 가능성이 높아질 것입니다. 이처럼 성공의 과정의 '학습'이 계속되면 조직의 성과 달성 역량이 강화되겠지요.
저는 이게 성과관리에 있어서 가장 중요한 포인트 중 하나라고 생각합니다. 여러분의 생각은 어떤가요? | 
