중간관리자(팀장 레벨)의 어려움은 어제 오늘 일이 아닙니다. 한국만의 문제가 아니라 전세계 조직에서 공통적인 이슈가 돼었습니다. 저 역시 여러 레터를 통해 이 문제의 원인을 언급했습니다. (관련 뉴스레터: 사면초가에 빠진 한국 팀장들) 이런 원인은해 '의도적인 승진 회피' 현상은 일반화되고 있습니다. (관련 뉴스레터: 팀장되기 싫어요, 바보야, 문제는 팀장이야!, Z세대의 의도적 언보싱 현상) 이같은 현상을 'Manager Overwhelm(관리자 과부하)'라는 단어로 말하기도 합니다.
문제의 해결책을 무엇일까요?
저는 '피드백을 개선하라', '마음을 편게 하라' 등의 관리자 개인 수준의 해결책보다는 좀 더 구조적인 해결책을 추천하고 싶습니다. 왜냐면 개인이 좀 더 잘하는 정도로는 문제 상황을 절대 타개할 수 없는 국면이기 때문입니다.
S1. 통제 범위(Span of control)을 줄여라
일반적으로 한 명의 관리자가 6~8명 정도가 소통을 완전히 장악한 채 조직을 운영하는 적합한 수라고 합니다. 이 이상이 되면 사실상 직접 관리가 어렵게 되고, 비공식적인 계층화가 나타날 수밖에 없습니다.
S2. 리더 풀을 만들고 준비시켜라
안타깝지만 한국의 중간관리자는 준비된다기보다 덜컥 임명되는 경우가 많습니다. 우리가 잘 알고 있는 대기업조차도 절반 이상은 리더십 교육훈련을 거치지 않은 상태로 직책을 맡습니다. 기존에 일잘 직원이 독성 리더가 되는 길을 열어둔거나 뭐가 다를까 싶습니다.
S3. 경영진 먼저 혁신하라
회의 문화 개선 프로젝트를 성공적(?)으로 수행했다는 어느 조직에 갔습니다. 팀원들은 팀장 주재 회의가 줄었고, 효율화됐다는 반응이었습니다. 하지만 팀장들은 여전히 잦은 회의와 호출에 몰입도가 낮았습니다. 임원들은 개선 프로젝트에서 벗어나 있었던 겁니다. 경영은 탑다운이 기본입니다. 위아래 다른 온도는 가운데 있는 관리자를 더욱 힘들게 만듭니다.
S4. 실적과 육성 목표를 분리하라
지금의 중간관리자는 자신들의 상사는 진지하게 고려하지 않았던 '직원 육성'이란 목표를 가지고 있습니다. 실적 달성과 직원 육성은 지향점이 상충하는 목표입니다. 실제 학습 목표와 성과 목표 두 토끼를 잡으려면 놓칠 수 있다는 실증 연구도 있습니다. 큰 조직이라면 기존 팀장은 실적에 집중하고, 여러 팀을 관장하는 피플 매니저가 직원 육성을 맡는 방법을 고려할 만 합니다. 애자일 방식을 도입하고 있는 조직이라면 접목이 더 용이합니다.
S5. 그들에게 수단을 제공하라
한국의 중간관리자는 기껏 얼마간의 직책급, 1차 평가권 정도의 보상/수단을 가지고 있습니다. 그들에게 일정 정도의 휴가 부여권, 연봉 조정권 등의 관리 수단을 부여하면 좀 더 효율적인 관리를 할 수 있지 않을까 싶습니다. | 
