<위임의 기술> 출간 이후 지난 22일(화)에 처음으로 북토크 시간을 가졌습니다. 스무명 넘는 분들이 오셔서 즐겁게 짧은 강의와 Q&A를 진행했습니다. 즉석에서 나온 질문은 상당한 수준의 질문이었습니다. 답변이 쉬은 질문은 하나도 없었습니다. 그 중 세 개를 골라 짧게나마 아래와 같이 정리해봤습니다.

[1:1 미팅(원온원)의 주제]

Q1. 팀원이 3명이다. 2명은 고성과자이며, 1명은 저성과자이다. 저성과 직원에게 1:1 미팅을 해야 할 것 같은데, 정례적으로 시행하면 나머지 두 명이 이상하게 생각하지 않을까 싶다. 어떻게 하는 게 좋을까?

A1. 다 하는 게 좋다. 1:1 미팅에서는 가급적 '업무' 소재 비중은 줄이는 게 좋다. 즉, 개인 성장, 건의 및 요청사항, 애로사항 등을 위주로 해야 한다. 하지만 저성과자의 경우는 그 비중을 다르게 해야 한다. 고성과자는 더 잘할 수 있는 방법, 개인의 성장을 제대로 정렬시키는 방법, 잘하는 노하우를 내재화하는 방법 등을 주제로 삼을 수 있다.

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[부서 미팅의 필요성]

Q2. 직원 3명이 일하는 작은 스타트업이다. 대부분 재택 근무를 위주로 하며 업무는 1:1 미팅을 통해서 진행한다. 최근 들어 업무 관련 공지 등을 할때 1:1 미팅이 효율적인지 의문이 든다. 어떻게 하면 좋을까?

A2. 최근 1:1 미팅이 확산되면서 정기 미팅(예: 주간회의 등)을 하지 않는 조직이 늘고 있다. 이제 1~2년은 되었기 때문에 1:1 미팅에 대한 반응이 나오고 있는데, 부서원 사이에서 다른 직원이 어떤 일을 하는지 알아야겠다는 소리가 있다. 이는 자신의 업무 처리에 있어 도움을 받을 순간이 분명 있을 것 같은데 개별적으로 부서장와 1:1로만 소통을 하니 모르고 지나간 경험이 쌓였기 때문이다. 그래서 주간 단위까지는 아니지만 격주 또는 월간 단위로 부서 미팅을 다시 시작하는 경우도 있다. 부서장이 같은 내용을 개별적으로 반복적으로 말하는 것은 효율적이지 않기도 하다.

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[성과 평가]

Q3. 직원 A, B가 있다. A는 필요 역량의 70% 수준이고, 나름 열심히 해서 실적 70%를 달성했다. B는 필요 역량의 100% 수준인데, 태만해서 실적 70%를 달성했다. 어떻게 평가해야 할까?

A3. 성과 평가는 제도가 중요하다. 만약 실적과 역량 평가를 한다고 치자. A, B 모두 70% 실적을 냈으니 실적 평가 등급은 동일할 것이다. 역량의 경우 쪼개 보면 지식과 기술은 하나로 묶고, 태도가 남는다. B는 지식과 기술은 A 대비 훌륭하다. 각각 3 : 3 : 4 가중치라도 B가 A보다 높은 평가를 받을 가능성이 높다. 평가는 평가자의 주관이 들어갈 공간이 있어야 한다. 평가의 객관성은 기계적 객관성을 말하는 게 아니다. 주관적이어서 나쁜 게 아니라 자의적이라 나쁜 거다. 애초 평가는 주관적 성격을 가질 수밖에 없다.