이제는 대다수 조직의 개인 목표(KPI 항목 등)가 거의 셋팅되었을 겁니다. 특정 부서, 팀 내의 목표는 상충할 가능성이 적습니다만, 부서간 목표는 충돌할 가능성이 높습니다. 대표적인 사례가 영업팀과 재무팀의 목표입니다. 가령 매출액과 채권회수율입니다. 일반적으로 매출을 올리려면 채권회수를 늦춰야 하고, 채권회수를 독려하면 매출을 신장시키기 어렵습니다. 이처럼 방향이 다른 목표를 가진 조직들이 아직도 상당수 존재합니다. 공장에서 생산부서는 생산량 증가를, 품질부서는 불량률 감소를 가질 수 있습니다. 하지만 생산이 많아지면 불량률 또한 올라갈 개연성이 있습니다. 부서마다 제 역할에 충실하면 할수록 배치된 결과를 가지게 되서 조직의 시너지는 떨어지고 불필요한 갈등과 마찰이 생기게 됩니다.
이런 긴장 관계는 위 아티클이 지적하듯 CMO와 CFO 사이에서도 존재합니다. CMO는 단기적인 통제 지표(노출수, 클릭수 등), CFO는 자신이 신뢰하는 지표(매출, 이익, 현금 흐름)에 고착됩니다. (현실에선 대개 보수적인 CFO가 승)
이런 악순환을 끊는 법은 더 나은 마케팅 지표를 도입하거나 정교한 기여도 모델을 구축하는 데 있지 않습니다. 핵심은 CFO와 CMO가 같은 목표를 원한다는 사실을 인식하는 것입니다.
1. 근본적인 질문을 '무엇이 효과가 있었는가?'에서 '우리는 다음에 무엇을 해야 하는가? 그리고 우리는 그것을 얼마나 확신하는가?'로 바꾼다.
예를 들어 "TV 광고 지출을 20% 늘리면 300만~500만 달러의 추가 매출을 가져올 것이고, 그 예측을 검증하는 방법은 다음과 같다"라고 말한다면 마케팅이 재무의 언어로 말하는 것입니다. 이같은 시도는 측정 논의를 정당화와 허위적 확신이 아니라 행동과 불확실성을 중심으로 재구성합니다.
2. 불확실성, 예측, 위험에 대한 공통 언어를 확립한다.
단정적인 언급을 피하고, 효과(결과)의 범위와 신뢰 수준을 논의하며 서로의 이해를 높이는 것이 바람직합니다.
3. 두 팀 모두 참석하는 정기적인 마케팅 실험 및 목표 달성도 리뷰를 실행한다.
두 조직이 같은 KPI를 공유하는 것도 한 방법일 수 있습니다. 또한, 마케팅 부서의 행동이 전사 차원의 재무 구조에서 어떤 영향을 주는지 인식하고 두 부서 간의 파트너십을 강화하는 것이 권장됩니다.
