여러 리더들과 함께 쓴『
리더십 뒤집기』출간에 맞춰 동아비즈니스리뷰(DBR)에 기고한 글을 소개합니다. (여기서 성과는 실적 또는 업적을 의미합니다, 코칭은 역량 개발, 문제 해결에 집중하는 공간을 말합니다)
최근 관리자에게 '코칭' 능력 향상이 화두이며 성과 내기가 어렵다보니 이 둘을 결합한 '성과 코칭'을 말하는 사람이 많습니다. 저도 그런 사람 중 하나인데, 과도한 기대와 오류가 있는 듯 합니다. 코칭은 애초에 단기적 이슈 해결에 적합하지 않은 수단입니다. 또한, 국내 조직들 중 성과관리를 1년 이상으로 진행하는 곳은 별로 없죠. 따라서 단기 성과 창출에는 코칭이 유용하지 않을 수 있다는 말입니다. '성과코칭'이 성과 내는데 유일한(?) 방법처럼 말하는 사람이 있다면, 그가 말하는 코칭은 원래 코칭과는 다른 의미일 가능성이 높습니다.
코칭을 제대로 하려면 네 가지 전제가 필요합니다. 대상자의 자발성(코칭은 절대 코치가 주도하지 않습니다), 시간적 여유(스스로 행동을 변화시켜야 해서 오래 걸립니다), 심리적 안전감(과정 중 무슨 말이나 우선은 판단 말아야 합니다), 결과에 대한 관대함(약간이라도 발전했다면 성과로 인식합니다)이 필요합니다. 이게 단기 성과에 급급하는 시스템에서 용인될리 만무합니다. 그럼에도 코칭이 성과관리 체계에서 활용될 수 있게 하는 네 가지 방향이 있습니다.
1. 코칭과 성과 평가를 분리한다
성과를 논하는 자리와 코칭하는 자리는 물리적으로 분리하도록 합니다. 둘은 대화의 주된 시제와 내용이 상충됩니다. 성과는 주로 과거, 코칭의 주제는 주로 미래입니다. 성과를 논하는 자리에선 판단과 평가가 이뤄지는 반면, 코칭 자리에서는 가능성에 대한 논의를 주로 합니다. 따라서 이 둘을 합치는 것은 짬짜면이 바닥에 엎어진 것과 다름없습니다.
2. 성과별 선행 활동을 코칭 소재로 삼자
성과는 결과이며, 그 결과에 도달하기 위한 사전 행동이 있게 마련입니다. 이와 같이 성과로 연결되는 행동을 정의하고, 협의하며, 진행 사항을 점검하는 수단으로 코칭을 활용할 수 있습니다.
3. 코칭 효과 발현에 시간이 필요하다는 인식을 공유하자
코칭 방식은 바람직하지만 시간이 걸립니다. 오히려 코칭 진행 중에는 실적이 떨어질 위험성도 있다. 그렇다고 다시 오늘 당장의 실적에 매달린다면 그간의 코칭 노력은 물거품이 되고 만다. 이런 점을 구성원과 사전에 공유할 필요가 있습니다.
4. 사전 행동을 취급하는 코칭 효과성을 높이기 위해 성과 측정 방식을 재설계하자
결과 뿐만 아니라 과정까지 평가하는 방식을 도입할 필요가 있습니다. 과정은 좋지 않았지만 운이 따라서 결과가 좋은 경우가 많습니다. 하지만 반대로 좋은 시도였으나 결과가 나쁜 경우도 있습니다. 결과가 좋지 않았다고 해서 후자의 경우 인정하지 않는다면 결국엔 아무도 새로운(위험성 높은) 시도를 하지 않으려 할 겁니다. 이를 위해서는 정량 평가 외에 맥락과 상황을 기술하는(과정에 대해) 정성 평가 역시 필요합니다.
