조직의 성과관리 시스템 @ChatGPT 생성
최근 조직의 성과관리 관행에 큰 변화가 일고 있다. 물론 안 좋은 경기를 반영하는 측면이 크다. 과감한 실험이 줄어드는 것은 아쉽지만, 상황에 따라 성과관리 정책과 제도가 유연하게 변모하는 점은 평가할 만하다. 다음은 주요한 변화 트렌드다.
1. 성과관리가 깐깐하게 바뀌고 있다
- 절대평가에서 상대평가로 다시 돌아가는 기업들이 생기고 있다. 실제로 SK 그룹 계열사 일부는 이미 정착한 절대평가를 상대평가로 바꾸는 결정을 내렸다. 기계적 등급 배분, 협업 저해 등의 부작용이 있던 상대평가로 회귀하는 것은 절대평가 역시 '관대화 현상' 등 또다른 부작용이 발생했기 때문이다.
- OKR에서 MBO로 복귀하는 기업들 역시 목격된다. OKR는 사실 성과관리 이상의 개념을 담고 있다. 경영 도구라고 말하는 게 맞다. OKR를 도입하고자 한다면 CEO-임원들이 해보고 나서 결정해도 늦지 않다. 제발~
- 절대평가라도 과거 상 대평가 시절 C, D 등급에 해당하는 사람들을 낮은 점수로 발라내라는 지시가 내려온다. 이는 평균과 큰 차이가 없는 스코어링으로 직원의 성과/역량 수준의 자기 인식이 낮아진 영향이 있다. 관련 뉴스레터: 삼성전자, '엄격한' 성과평가의 속내
2. 보완 조치들도 행해진다
- 목표 설정 단계에서 소통 강화를 강조한다. 과거 연말 성과평가 때는 소통 자체가 성과관리 카테고리에 없었다. 하지만 이제 상시평가, 상시점검 트렌드가 대세이다보니 피드백, 성과 면담 등을 강화하려는 노력이 계속된다.
- 상대평가 부작용 스무딩 노력이 있다. 기계적 배분 문제를 완화하기 위해 최종 등급 결정 전에 심의위원회에서 조정 가능성을 검토한다. 추가적으로 팀 단위 평가를 통해 평균 이상 팀에게는 팀원의 C, D 등급 부여를 면해주는 장치를 도입하기도 한다.
- 성과 공유회 개최 등 리더-직원의 1:1 평가자-피평가자 관계에서 1:多 관계로 변화가 감지됩니다. 이는 리더의 부담은 줄이고, 직원들 간의 건강한 긴장을 만들어서 자율적인 분위기를 형성하는 데 큰 도움이 됩니다.
- OKR의 적용 변형 시도가 있다. 전사 조직이 아니라 연구 조직, 신사업 기획 조직 등과 같이 과감한 도전이 필요한 조직에 국한해서 적용하는 것이다. 또한, 스포티파이 사례와 같이 개인 OKR를 작성하지 않는 경우도 있다. 결국 자사의 여건에 맞도록 맞춤화가 필요하다.
3. 그럼에도 남은 문제는 많다
- 불경기 탓이겠지만 기업의 결과 우선주의는 강화되고 있다. 구성원은 결과를 내기 위해 온갖 수단을 다 쓰게 된다. 오늘은 살아남을 수 있겠지만 내일도 그럴 수 있을까 싶다. 내일을 만드는 것은 과정이다.
- 도출된 실적에 대한 규명 작업이 부족하다. 실적 평가의 기준은 '기여도'다. 운으로 만들어진 실적은 기여도가 낮은 것이다. 하지만 결과 우선주의와 맞물려 평가를 산으로 가게 만든다.
- 너무 많은 소통이 난무한다. 부서미팅, 피드백, 1:1미팅(원온원), 코칭... 이걸 구분할 수 있는 사람은 누가 있을까? 많이 배워두면 그냥 다 좋은 것일까? 교통정리가 필요하다. 관련 뉴스레터: 부서미팅, 피드백, 1:1미팅, 코칭... - 성과관리가 성과를 만든다는 오해가 많다. 성과는 성과관리가 창출하는 게 아니다. 성과는 올바른 전략과 의사결정, 그리고 실행에서 나온다. 성과관리는 나침반 역할을 할 뿐이다(나침반은 목적지를 가리킬 뿐 목적지로 데려다 주지 않는다. 체중계가 다이어트를 해주는 게 아닌 것과 유사하다)
- 성과관리에서 직원의 동기가 빠져있다. 개인적으로 '성과관리'라는 말이 없어져야 한다고 본다. 우리가 일을 하는 목적이기에 일상이 돼야 한다는 것이다. 성과관리는 추가적인 일이 아니라 리더의 일 그 자체가 돼야 한다는 말이다. 따라서 동기를 어떻게 끌어낼 것인가를 놓쳐서는 안 된다. 나는 그것이 '의미'라고 생각한다. 그래서 '성과관리 = 의미관리'라는 새로운 컨셉 체계를 구상 중에 있다. | 
