- 대상자 선별을 직접 수행합니다.
  많은 리더는 대상자 선별, 특히 대상 후보군 선정 작업을 하급자에게 맡기는 경향이 있습니다. 불편하기 때문에 외면하고 싶어서입니다. 하지만 방출 결정 만큼 리더십이 발휘되는 순간도 없습니다. 어렵지만 감당해야 할 임무입니다.
- 대상자 선별의 기준을 정합니다.
  모든 조직에 통하는 기준은 없습니다. 회사의 상황, 경영진의 의도, 부서의 업무 등에 따라 달라집니다. 무조건 성과가 좋은 직원은 살리는 게 상책은 아닙니다. 어려운 상황을 구성원과 함께 헤쳐 나갈 수 있는 사람인지가 중요합니다. 남들은 열심히 노력하고 있는데, 불평만 하면서 이직만 노리는 사람이 아닌지 검증해야 합니다. 그래서 사람들과의 관계가 좋고, 신뢰가 있는 사람은 남기는 것을 고려합니다.
- 선별 기준에 따라 후보자를 1차 선별 후, 그의 부재 상황을 가정하고 일을 바라봅니다.
  후보자의 현재 수행 일과 관련된 일, 사람 등을 고려합니다. 그러면 어디가 구멍나게 되고, 보완이 (불)가능한지 살필 수 있습니다. 현재 업무를 고려했을 때 후보자 선정 결정을 변경할 수도 있습니다.
- 해고 소식을 전할 사람과 사전 준비를 합니다.
  우선, 리더 본인이 직접 전달해야 하는 사람을 골라야 합니다. 임원의 경우, 대표가 통보하는 것이 바람직합니다. 그간의 노고를 인정하고, 불가피성을 피력하며 안타까움을 표합니다. 대면하기 힘들기 때문에 HR 부서에 맡기는 경우가 있는데, 대상자는 해고 통지의 황당함과 별도로 상당한 모멸감을 느끼게 됩니다. 임원이라면 퇴사 후에도 영향력이 상당한데 새로운 적군 하나를 내 손으로 만드는 것과 다름없습니다. 
  직원에게 통보해야 하는 중간관리자에게는 대상자에게 설명할 부분을 재차 주지시키고, 그동안의 노고를 최대한 인정하는 모습을 당부합니다. 아울러 일부 인력에게는 추후 상황이 호전되면 재입사를 고려하겠다는 말도 추가하도록 합니다.
- 퇴사 말고 다른 옵션을 제안할 수 있습니다.
  남았으면 하는 대상자인데 아쉽게도 자발적으로 퇴사하겠다고 합니다. 팀워크가 좋고, 성실히 일할 사람이라면 업무 전환, 타부서 이동 등을 제안해서 조직 내 자산으로 남도록 유도합니다.
- 해고 처리 후 남은 직원을 돌봐야 합니다.
  동료를 해고하는 과정을 지켜보며 남은 직원들이 느꼈을 감정에 대해 공감하세요. 그리고 해고 기준과 진행 결과를 잘 설명하십시오.

인력 감축은 단지 사람을 내보내는 행위만이 아닙니다. 회사가 어떤 인사정책을 취할지 명확히 알리는 계기가 될 수 있습니다.