성과평가가 연중 실시로 전환되면서 평가 자체를 연중 2회(반기별), 연중 4회(분기별) 실시하는 회사들이 많아지고 있다. 단순 피드백만 하는 것보다 평가자(이하 리더)와 피평가자(이하 직원)의 기억이 비교적 생생할 때 평가(점수화)하는 것이 바람직하다고 본다. 리더는 다음 기간 평가 시 선입견을 덜어낼 수 있고, 직원은 분명한 피드백을 때때로 받게 된다. 특히 각자 최근 상황을 과대 판단하는 편향 효과를 줄이는데 효과도 있다.
일반적으로 평가 시즌이 되면 리더는 공세적 입장에서, 직원은 수세적 입장에 처하게 된다. 리더는 평가를 낮게 하려는 경향이, 직원은 평가를 높게 받으려는 경향이 일반적이다. 리더는 점검하려 하고, 직원은 변명하려 한다. 이런 경향성을 깨는 좋은 방법이 '성과입증'이다.
성과를 평가 받는다가 아니라 '나의 성과를 입증한다'로 프레임을 바꾼다. 입증한 만큼 인정 받는 구조를 만든다. 이를 위해 정해진 목표 달성 여부(정량 목표), 의미 있는 목표 달성 여부(정성 목표), 역량의 향상 여부(역량 진단), 기타 사항(도전적 시도, 타인과 협업 등) 등에 대해 직원이 먼저 자가 평가를 하도록 하고, 이를 구성원에게 공유하는 것이다. 이러면 노하우를 공유할 수 있고, 서로 간의 견제 상황까지 발생하여 건강한 긴장을 형성한다. 리더라고 입장 자료를 보고만 받는 것은 아니다. 예전처럼 평가 초안을 작성하되, 주도권을 직원에게 넘기고 그의 입증 자료를 바탕으로 자신의 평가 초안을 검토하는 것이다.
우려되는 문제점도 있다.
1. 성과입증 압박감이 증대될 수 있다. 분기마다 성과입증을 해야 한다면 큰 부담이다. 성과입증 항목을 사전에 정의(가급적 목표 설정 단계에서)하고 단순화시켜 입증물 작성 부담을 최소화해야 한다.
2. 공정성 시비가 붙을 수 있다. 성과입증을 위한 발표를 주된 수단으로 하면 발표를 잘하는 사람이 좋은 평가를 받을 수 있다. 사전에 간략한 문서를 받고, 짧은 시간(1인당 5분 이내)에 요점만 개별로 발표하고, 리더의 피드백은 1:1 면담을 통해 진행하는 것이 좋다.
3. 개인 성과에 과도하게 집중한다. 개인 발표를 통한 입증은 아무래도 본인의 성과에 집중하게 된다. 목표 설정이나 별도의 세션을 통해 팀워크를 통한 성과 창출에 대한 강조와 평가가 있어야 한다.
직원이 주도적으로 일하는 분위기를 리더라면 누구나 꿈꿀 것이다. 빨간펜을 들고 체크하겠다고 하면 직원은 수동적이 될 수밖에 없다. 빨간펜을 직원에게 넘기십시오. 그들의 자기 리뷰에서 평가를 시작하십시오. 자신의 성과는 본인이 입증하는 게 원칙입니다. | 
