KPI 관련 내용만 정리해 보면 다음과 같다.
가장 높은 한도를 행사했던 KB국민은행(12조 9천억 원)은 지수 변동성이 30% 이상이면 ELS 상품 판매 목표금액의 50%만 판매한다는 내부 규정이 있었는데, 80%로 상향했다. 기업의 윤리 관점은 차치하고 '성과 관리' 관점에 몇 가지를 짚어본다.
(1) '성과=실적'이라는 착각
실적은 결과 중인 반면 성과는 결과와 과정을 모두 포괄하는 개념이다. 또한, 의미를 생각한다. 수백억 원의 손실을 본 사업부도 '신규 사장 개척의 교두보를 마련했다'는 의미가 있다면 성과를 냈다고 볼 수 있다. 홍콩 ELS를 무리하게 판매했던 은행들은 성과가 아닌 실적만은 생각했다. 잘못된 KPI 설정이 성과를 갉아 먹는 사태를 초래했다.
(2) 결과목표가 과정(행동)을 흔드는 KPIKPI 수립의 과정은 대략 이렇다. '미션-> 비전-> 전략-> 목표(지표)-> 행동-> 행동지표' 내가 생각하는 올바른 KPI는 '결과 지표 + 행동 지표'다. 'ELS 판매액'을 KPI로 잡다 보니 잘못된 행동(불완전 판매 등)를 야기했다. 이는 결과목표가 행동을 좌지우지하는 것과 같다. <진린에게 '수급(首級)을 건낸 이유> -->
https://stib.ee/N8TA (3) 조직의 가치관과 다른 KPI 설정
KB금융그룹의 핵심가치는 '고객중심', '전문성', '혁신주도'다. ELS 판매 KPI는 전혀 고객 중심이 아니었고, 전문성 향상에 별 도움이 되지 않았고, 창의적이지도 않았다. 핵심가치에 정면으로 위배되는 KPI다. 현실에서 직원에서 핵심가치는 먼 얘기다. 지금 당장 KPI가 중요하다. 또한 KPI를 달성하면 모든 게 끝이라는 생각도 팽배하다.
